一家台灣醫院引發的思考
有用的病院绩效稽核發生鼓励機制，调動醫務职員的事情踊跃性，晋升醫療辦事品格。■本报见習记者 牟一
若何創建公道的公立病院薪酬分派轨制是新一轮醫藥卫生體系體例鼎新的一個重鬼话题，绩效辦理鼎新成為鼎新的首要切入点。
在“2014清华长庚醫療鼎新成长论坛”上，《中國科學报》记者得悉，清华大學新建从属病院——北京清华长庚病院将于年末正式运营。历經10年，這所由清华大學與华阳電業有限公司（台塑瓜葛企業）配合創建，由台灣长庚病院開創人王永庆捐赠的新模式公立病院，行将洞開大門。
清华大學副秘书长、北京清华长庚病院总履行长王志华先容，北京清华长庚病院将鉴戒并参照台灣长庚怀念病院的谋划理念和辦理模式，并與北京市病院辦理局互助共建。
此举被寄但愿可以或许冲破公立病院原本的“大锅饭”式奇迹单元薪酬轨制，經由過程有用的绩效辦理，调動醫務职員的事情踊跃性，晋升醫療辦事品格，提高病院运作效力。
以大夫為焦点
“台灣长庚怀念病院的绩效辦理是咱们引觉得傲的。”北京清华长庚病院总履行长郭明和先容道。他在台灣长庚怀念病院事情了28年，1個月前方才来到清华长庚病院做高管。
醫療機构是一小我力和專業常识都很密集的组织機构。郭明和暗示，在财產中凡是是几小我辦理着一大片工場，可是在醫療范畴倒是“一群人在管一小撮人”。台灣长庚病院有1.8万員工，此中大夫大要占总人数的15%，而辦理职員占总人数的比例是3持久液,0%～35%，其绩效辦理是在分歧的人力布局布景下開展的。
内地则偏偏相反，三甲病院的大夫大要占到30%～35%，而行政职員的比例不足10%。“用35%的辦理职員，去支撑一個15%的大夫步队。”清华大學社科學院經济所副所长、康健财產钻研中間主任黄德海认為，這象征着究竟上长庚病院履行的因此病报酬焦点、辦事病人的模式，但从长庚病院辦理的角度看，因此大夫為焦点的。“只要赐顾帮衬好大夫就即是赐顾帮衬好病人。若是大夫不高兴，病人就不高兴，那末病院就没有绩效。”
别的，郭明和认為，用“大锅饭”的方法辦理绩效是不可的，必需落实到專科。“由于專科是醫療系统内里最首要的单位，它至關于一個發展的火車头，起到醫療带头感化，其他方向于后勤資本，都在后面随着。”
“病院的质量要提高上去，大夫是關头。”四川大學华西病院院长助理程永忠也夸大，“大夫是全部病院营業成长的龙头，若何經由過程绩效轨制鼓動勉励大夫愿意多做、做好，是醫療质量平安和病院成长、學科成长的關头地点。”
弱化經济效益
固然绩效的觀点来自企業，但病院與企業二者的绩效辦理有质的區分。企業凡是寻求利润最大化，而病院是為了治病救人，更表現了人道化、醫德、慈善、公益性子，不克不及以利润最大化為方针。
上海交通大學醫學院从属瑞金病院院长朱正纲认為，病院辦理者和醫務职員不克不及為了增长收入、多拿奖金，而冒死寻求經济方面的指标。
“绩效稽核的整體导向，指导病院再也不過分地存眷醫療收入。”北京市病院辦理局副局长吕一平暗示，“曩昔，院长们在一块儿可能重要评论辩论‘醫療收入大要几多個亿’，而如今，全部绩效稽核弱化了經济效益，彻底再也不斟酌总體醫療收入，更存眷本錢節制和效益的问题；弱化了整體辦事量增长的请求，而更存眷辦事质量的提高。”
可是，若是一個醫療機构没有益润，就无法继续谋划。對此，郭明和暗示：“咱们的目标不是营利，是用营利的手腕缔造利润来支持這個機构，让它可以有序谋划。在获得利润的同時，咱们要把社會责任摆在一块儿，最后到达促成社會公益和福利的目标。”
吕一平先容，北京市醫管局绩效稽核的一個明白标的目的是把21家所属公立病院朝着公益性标的目的成长，在稽核指标上設置公益性，再也不稽核收入和范围。
从二次分派到N次分派
“公立病院绩效稽核不克不及离開分派。若是单一稽核而离開分派的话，這個稽核就很难鞭策。”朱正纲暗示，固然如今所有的稽核指标，没有一個直接與經济指标挂钩，但已不像曩昔，哪一個科室、哪一個病院赚的錢越多，职工分派就越高。
“全部鼎新是把二次分派酿成N次分派，二次分成人頻道,派就是曩昔病院分到科室，科主任再举行分派，就會呈現多劳少得、优劳少得的环境，晦气于调動大夫的踊跃性。”程永忠先容道，“如今，85%的錢由病院给每一個大夫直接核發，15%由科室举行兼顾。”
据先容，华西病院耗時21個月才完成為了手術绩效分派的鼎新，引入了一些國际上公认的法子和指标，好比外科引入了美國的RBRVS法子（以資本為根本的相對于价值比率），内科引入了CMI（疾病疑问系数）。這些客觀的指标系统可以权衡危害巨细难度、病人紧张水平等。
雷同于台灣长庚病院“醫師费轨制”的科内积分和年資积分，华西病院設立了岗亭系数，将大夫岗亭分成12级。外科大夫的手術难度系数替换了醫師费轨制中表現事情量的收入积分。以是，按照年資系数、岗亭系数和手術难度系数来计较每一個大夫拿几多錢。好比，一個月500万的手術分派，全部点数是50万点（10元/点），大夫做了2000点就是2万元，做了1000点就是1万元，相對于客觀、简略。
醫師费（PF）因此醫師的投入危害和技能水平来决议的。“不该该是单一的辦事量，應當要有几個重分派的機制，包含收入积分、科内积分、年資积分。在收入部門，将醫療举動转化成醫療项目，去設定它的PF的拆分比例。”郭明和先容，“這在台灣长庚病院已履行了39年，可是一向在调解、扭转。”
稽核指标须“量化”
今朝，大都病院采纳非量化的模胡绩效稽核，稽核弹性较大，轻易激發报酬误差。是以，有需要引入量化绩效稽核這类鼓励機制，使醫护职員获得應有的报答，充实表現按劳分派、多劳多得的原则。
好比，四川大學华西病院的骨科第九级主治大夫岗亭，象征着主治大夫事情九年以上，有醫療、讲授、科研辦理的责任，但详细的事情量化指标，好比門診，一年最少應當有1200人次、手術150台，手術有详细分级，會經由過程指标系数举行表現，10如下属于小型手術，10~20的属于中型手術，20~30属于大型手術。别的，科研和讲授都有量化的稽核指标。
在北京市属病院的稽核指标系统中，定量稽核指标占到了70%。此中，依照均衡积分卡有四個方面：社會评价、内部辦理、运行效力、成长气力。每一個方面中各有三個级此外指标。“全部稽核项目一共25项，此中有10项關于社會评价的比重最大，包含患者得意度、预约就醫率、醫療胶葛產生率等關头指标，而患者得意度一项就占了10分，是全部绩效稽核進程平分值最高的单项指标。”吕一平先容道。
复旦大學从属中山病院的管控型绩效辦理模式更表現出了“邃密化”。谈到對付醫師的稽核，该院院长樊嘉傳授先容：“咱们對病院、科室、科主任、醫師、高档职称评定等多种稽核又细化出不少指标。稽核不以經济收入為主，而是从醫教研辦理和患者得意度等多個方面举行稽核，也是把它计较成份数翻譯,。然后，将這些分数分到科室，科室再详细到人，包含門診量、藥占比、抗生素利用的强度和比例、手術的巨细分级……全都有。”
好比，醫師小我绩效的指标细化出了204個指标，此中介入稽核的指标一共有172项，每项都有分数。“只要举動產生，都有记实。看門診的病人数目，開過甚麼藥，開過几多刀，只要查一次，作一次记实，哪怕是写一個醫嘱，顿時就會表現出来，可以或许很快作出评价。”樊嘉诠释道。
让数据發明问题
绩效辦理是病院辦理的一個平台，因為绩效必要评估、比拟和权衡，绩效稽核是為实現這类请求而采纳的一种详细法子，其目标在于按期發明问题，為辦理沟通供给根据。
“绩效辦理有评估，没有评估就没有辦理。”郭明和先容，“绩效评估可以應用不少的东西，好比损益表，损益内外有收入面和本錢面，一张表摊出来，發明哪一個处所有问题，咱们會朝着往下去作阐發。”好比，一個科里的收入面，在門診的人次增长，可是单价却低落了，理论上总收入應當增长，可是却没有，暗示這是有问题的。
吕一平则用雷达圖的方法展現绩效稽核成果。中心一圈蓝色是方针值，越挨近蓝色之内，阐明完成环境欠好，蓝色之外就阐明在某一项问题环境是好的，跨越了请求值。“好比某家病院的预约登记率指标最佳，可是醫療本錢節制率最差，咱们就要對主管院长和主管部分零丁举行约谈，經由過程他们的改良，在第二年有了一個很是大的提高。”
經由過程稽核数据成果，吕一平發明病院存在的一些问题，如本錢節制的意识還不敷强，财務投入的進度還不到位，學科成长不平衡，醫療根本质量存在问题，好比病案书台北當鋪,写、大处方、滥用抗生素等，患者的平安危害存在一些廣泛性问题。
“每年咱们都要對一些病院所有的扣分环境举行阐發。”吕一平先容，“好比在門診的患者得意度方面，整體反應比力好的是醫務职員的立場、診療程度和注重庇护病人隐私方面。可是做得欠好的，好比洗手間的问题，咱们發明患者在就診的進程中對洗手間的體验就影响到全部醫療體验，以是咱们這几年延续地在抓全部洗手間的辦理，包含洗手間的設置装备摆設数目、气息等问题。”
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