一家台灣醫院引發的思考
有效的醫院绩效考核產生鼓動勉励機制，調動醫務人員的事變积极性，提升醫療处事風致。■本報见習记者 牟一
如何建立合理的公立醫院薪酬分拨制度是新一轮醫藥卫生系统方式更始的一個重大话题，绩效打點更始成為更始的重要切入點。
在“2014清华長庚醫療更始發展论坛”上，《中國科學報》记者得知，清华大學新建隶属醫院——北京清华長庚醫院将于年底正式运营。历經10年，這所由清华大學與华阳電業有限公司（台塑關系企業）共同建立，由台灣長庚醫院創始人王永庆捐赠的新模式公立醫院，即将敞開大門。
清华大學副秘书長、北京清华長庚醫院总實行長王志华介绍，北京清华長庚醫院将借鉴并参照台灣長庚吊唁醫院的經营理念和打點模式，并與北京市醫院打點局合作共建。
此舉被寄希望可以也许打破公立醫院本来的“大锅饭”式古迹单位薪酬制度，經過進程有效的绩效打點，調動醫務人員的事變积极性，提升醫療处事風致，提高醫院运作效劳。
以醫生為核心
“台灣長庚吊唁醫院的绩效打點是我们引感觉傲的。”北京清华長庚醫院总實行長郭明和介绍道。他在台灣長庚吊唁醫院事變了28年，1個月前刚刚来到清华長庚醫院做高管。
醫療機瘦身保健品,構是一個人力和專業知识都很密集的组织機構。郭明和表示，在財富中通常是几個人打點着一大片工厂，但是在醫療范围却是“一群人在管一小撮人”。台灣長庚醫院有1.8万員工，其中醫生大概占总人数的15%，而打點人員占总人数的比例是30%～35%，其绩效打點是在不同的人力结蚊蟲止癢液,構背景下展開的。
内地则恰恰相反，三甲醫院的醫生大概占到30%～35%，而行政人員的比例不足10%。“用35%的打點人員，去支持一個15%的醫生队伍。”清华大學社科學院經济所副所長、健康財富研讨中心主任黄德海認為，這意味着事實上長庚醫院實行的是以病報答核心、处事病人的模式，但从長庚醫院打點的角度看，是以醫生為核心的。“只要赐顾光顾好醫生就便是赐顾光顾好病人。如果醫生不欢快，病人就不欢快，那麼醫院就没有绩效。”
此外，郭明和認為，用“大锅饭”的法子打點绩效是不成的，必须落實到專科。“因為專科是醫療體系里面最重要的单元，它相當于一個成長的火車头，起到醫療带头傳染感動，其他标的目的于後勤本錢，都在後面跟着。”
“醫院的質量要提高上去，醫生是關键。”四川大學华西醫院院長助理程永忠也强調，“醫生是全数醫院業務發展的龙头，如何經過進程绩效制度鼓舞鼓励醫生愿意多做、做好，是醫療質量安全和醫院發展、學科發展的關键地址。”
弱化經济效益
當然绩效的概念来自企業，但醫院與企業两者的绩效打點有質的區别。企業通常追求利润最大化，而醫院是為了救死扶伤，更表示了人性化、醫德、慈善、公益性質，不能以利润最大化酵素食品，為目标。
上海交通大學醫學院隶属瑞金醫院院長朱正纲認為，醫院打點者和醫務人員不能為了增加收入、多拿奖金，而搏命追求經济方面的指标。
“绩效考核的总體导向，引导醫院再也不外分地關注醫療收入。”北京市醫院打點局副局長吕一平表示，“過去，院長们在一起可能首要评论辩说‘醫療收入大概多少個亿’，而現在，全数绩效考核弱化了經济效益，完全不再考虑整體醫療收入，更關注成本控制和效益的問题；弱化了总體处事量增加的哀求，而更關注处事質量的提高。”
但是，如果一個醫療機構没有利润，就没法继续經营。對此，郭室內設計，明和表示：“我们的方针不是营利，是用营利的手段創造利润来支撑這個機構，讓它可以有序經营。在得到利润的同時，我们要把社會责任摆在一起，最後达到促進社會公益和福利的方针。”
吕一平介绍，北京市醫管局绩效考核的一個大白方向是把21家所属公立醫院朝着公益性方向發展，在考核指标上設置公益性，不再考核收入和范畴。
从二次分拨到N次分拨
“公立醫院绩效考核不能分開分拨。如果单一考核而分開分拨的话，這個考核就很难敦促。”朱正纲表示，當然現在所有的考核指标，没有一個直接與經济指标挂钩，但已不像過去，哪個科室、哪個醫院赚的錢越多，职工分拨就越高。
“全数更始是把二次分拨變成N次分拨，二次分拨就是過去醫院分到科室，科主任再舉辦分拨，就會显現多劳少得、優劳少得的情况，不利于調動醫生的积极性。”程永忠介绍道，“現在，85%的錢由醫院给每個醫生直接核發，15%由科室舉辦分身。”
据介绍，华西醫院耗時21個月才完成了手術绩效分拨的更始，引入了一些國際上公認的辦法和指标，比如外科引入了美國的RBRVS辦法（以本錢為底子的相對付價值比率），内科引入了CMI（疾病疑难系数）。這些客觀的指标體系可以掂量風险大小难度、病人严重程度等。
類似于台灣長庚醫院“醫師费制度”的科内积分和年資积分，华西醫院設立了岗位系数，将醫生岗位分成12级。外科醫生的手術难度系数更换了醫師费制度中表示事變量的收入积分。所以，依照年資系数、岗位系数和手術难度系数来计算每個醫生拿多少錢。比如，一個月500万的手術分拨，全数點数是50万點（10元/點），醫生做了2000點就是2万元，做了1000點就是1万元，相對付客觀、简单。
醫師费（PF）是以醫師的投入風险和技術程度来决定的。“不應该是单一的处事量，理當要有几個重分拨的機制，包括收入积分、科内积分、年資积分。在收入部分，将醫療行為转化成醫療项目，去設定它的PF的拆分比例。”郭明和介绍，“這在台灣長庚醫院已實行了39年，但是一贯在調处、改變。”
考核指标须“量化”
目前，多数醫院采用非量化的模糊绩效考核，考核弹性较大，等闲激起報答偏差。因此，有必要引入量化绩效考核這种鼓動勉励機制，使醫护人員得到應有的報酬，充泰山通馬桶,分表示按劳分拨、多劳多得的原则。
比如，四川大學华西醫院的骨科第九级主治醫生岗位，意味着主治醫生事變九年以上，有醫療、讲解、科研打點的责任，但具體的事變量化指标，比如門診，一年起码理當有1200人次、手術150台，手術有具體分级，會經過進程指标系数舉辦表示，10以下属于小型手術，10~20的属于中型手術，20~30属于大型手術。此外，科研和讲解都有量化的考核指标。
在北京市属醫院的考核指标體系中，定量考核指标占到了70%。其中，按照平衡积分卡有四個方面：社會评價、内部打點、运行效劳、發展力量。每個方面中各有三個级别的指标。“全数考核项目一共25项，其中有10项關于社會评價的比重最大，包括患者满意度、预约就診率、醫療纠缠發生率等關键指标，而患者满意度一项就占了10分，是全数绩效考核過程等分值最高的单项指标。”吕一平介绍道。
复旦大學隶属中山醫院的管控型绩效打點模式更表示出了“精细化”。谈到對于醫師的考核，该院院長樊嘉教授介绍：“我们對醫院、科室、科主任、醫師、高级职称评定等多种考核又细化出很多指标。考核不以經济收入為主，而是从醫教研打點和患者满意度等多個方面舉辦考核，也是把它计算成分数。然後，将這些分数分到科室，科室再具體到人，包括門診量、藥占比、抗生素操纵的强度和比例、手術的大小分级……全都有。”
比如，醫師個人绩效的指标细化出了204個指标，其中参與考核捕蠅袋，的指标一共有172项，每项都有分数。“只要行為發生，都有记录。看門診的病人数量，開過火麼藥，開過多少刀，只要查一次，作一次记录，哪怕是写一個醫嘱，登時就會表示出来，可以也许很快作出评價。”樊嘉解释道。
讓数据發現問题
绩效打點是醫院打點的一個平台，由于绩效需要评估、對比和掂量，绩效考核是為實現這种哀求而采用的一种具體辦法，其方针在于定期發現問题，為打點沟通供應手機a片,按照。
“绩效打點有评估，没有评估就没有打點。”郭明和介绍，“绩效评估可以利用很多的工具，比如损益表，损益表里有收入面和成本面，一张表摊出来，發現哪個地方有問题，我们會朝着往下去作分析。”比如，一個科里的收入面，在門診的人次增加，但是单價却低沉了，理论上总收入理當增加，但是却没有，表示這是有問题的。
吕一平则用雷达圖的法子展示绩效考核功效。中間一圈蓝色是目标值，越靠近蓝色以内，说明完成情况不好，蓝色以外就说明在某一项問题情况是好的，超過了哀求值。“比如某家醫院的预约挂号率指标最好，但是醫療成本控制率最差，我们就要對主管院長和主管部門单独舉辦约谈，經過娛樂城,進程他们的改進，在第二年有了一個非常大的提高去除黑眼圈法子,。”
經過進程考核数据功效，吕一平發現醫院存在的一些問题，如成本控制的意识還不够强，財政投入的進度還不到位，學科發展不服衡，醫療根本色量存在問题，比如病案书写、大处方、滥用抗生素等，患者的安全風险存在一些遍及性問题。
&ldqu娛樂城代辦署理,o;每一年我们都要對一些醫院所有的扣分情况舉辦分析。”吕一平介绍，“比如在門診的患者满意度方面，总體反响比较好的是醫務人員的态度、診療水平和注意保护病人隐私方面。但是做得不好的，比如卫生間的問题，我们發現患者在就醫的過程中對卫生間的體验就影响到全数醫療體验，所以我们這几年持续地在抓全数卫生間的打點，包括卫生間的設置設备安排数量、气味等問题。”
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